Grundlagen: Balanced Score Card

Mit den Methoden der Balanced Scorecard (BSC) soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkretere Massnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen. Ausgehend von einer Strategie werden kritische Erfolgsfaktoren bestimmt und daraus mit Key Performance Indikatoren ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrössen repräsentieren die Erreichung der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Massnahmen gesteuert. Typischer Weise werden die strategischen Ziele aus folgenden Perspektiven betrachtet:

Die Stärke der BSC liegt jedoch darin, dass z.B. Umweltfaktoren oder eine Ökobilanz ebenso Eingang finden können, wie z.B. Stakeholder-Betrachtungen oder branchenspezifische Faktoren. Für jede der Perspektiven werden Kennzahlen ausgewählt, die die Annäherung an die strategischen Ziele messen. Dadurch erlaubt sie kennzahlenbasiert darzustellen, wie die Unternehmensstrategie, gemessen in finanziellen Ergebnissen, von meist drei anderen unternehmensinternen Voraussetzungen abhängt. Eine BSC stützt sich auf ein Ursache-Wirkungs-Diagramm, in dem herausgearbeitet ist, wie einzelne Massnahmen die Gesamtstrategie unterstützen. Das Diagramm wird in einer Geschäftsvision ausformuliert. Über die Kennziffern in der BSC wird es möglich, die Entwicklung dieser Geschäftsvision ganzheitlich nachzuverfolgen. Auf diese Weise ermöglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Frühindikatoren für den Geschäftserfolg zu steuern.

Im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Massnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren. Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Massnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhängigkeiten führt also fast automatisch durch alle vier gewünschten Sichtweisen.

Es ist von grundlegender Bedeutung, dass zwischen „zu verantwortenden“ und „nicht zu verantwortenden“ Planabweichungen unterschieden wird. Die beste Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, schon bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard die einer Kennzahl zuzuordnenden Risiken anzugeben, denn genau diese Risiken beschreiben eine „nicht zu verantwortende“ Abweichungen von einem Plan- oder Erwartungswert. Mit dieser Vorgehensweise ist eine Integration von strategischem Management und Risikomanagement möglich, was die Effizienz und die logische Konsistenz beider Systeme fördert.

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